코닥의 멸망, 다섯 가지 이유: WSJ

Broadcasting, Economy

월 스트릿 저널이 한글과 영어로 보도한 뉴스입니다.
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REUTERS/Stefan Wermuth
A Kodak film dispenser in a photo store in London.

코닥의 멸망: 다섯 가지 이유

By KAMAL MUNIR

이달 초 나온 코닥의 파산 선언은 사진 역사의 영광스러운 한 장을 닫는 것이었다.

110년도 전에 자동 스냅샷 카메라를 소개하면서 코닥은 사진을 전문가들이나 할 수 있던 연금술 같은 것에서 누구라도 할 수 있는(심지어 누구나 해야하는), 인간 삶과 뗄 수 없는 것으로 탈바꿈 시켰다.

사진술을 형성하는 데 코닥이 얼마나 큰 역할을 했는지는 코닥 이전을 생각해보면 쉽게 알 수 있다.

“코닥 순간(Kodak moment)”이라는 것이 전무했던 것이다. *코닥 순간: 전성기 시절 코닥의 광고 카피로 사진으로 남기고 싶은 인생의 소중한 순간을 의미한다.

코닥은 스튜디오 안에서 찍는 정식 초상사진 전문가들에게 국한된 것이었던 사진을 스튜디오를 벗어나 가족의 삶 속으로 파고들게 했다. 코닥이 어떻게 이런 역사를 창조했는지를 이해하는 것은 파산의 이유를 이해하는 열쇠가 된다.

기술 개발만으로는 사람들로 하여금 사진찍는 관행을 확립하게 하기에 부족했다. 무엇을, 언제, 누가 찍느냐 하는 아이디어가 뒷받침되어야 했다.

여기서 코닥은 결정적인 역할을 했다. 가족 행사나 휴가 같이 중요한 순간을 찍어 보존해야 하는 필요성을 확립하는 데 목적을 둔 대대적인 광고 캠페인을 진행했던 것이다. ‘코닥 순간’이라고 명명한 이 컨셉은 우리의 일상에 깊이 뿌리내리게 되었다.


A negative ‘Kodak moment’ from Cambridge Judge Business School on Vimeo.

코닥 순간을 카메라에 담는 사람은 보통 아내/엄마였다. 이것 역시 코닥이 의도한 바였다.

20세가 전반 코닥은 현대적이고 모험심 많은 여성을 상징하는 “코닥 걸(Kodak girl)”을 광고에 등장시켰다. 하지만 당시의 규범적 기대에 부응하려면 이 여성은 현대적이고 패셔너블할 뿐 아니라 책임감 있는 아내이자 엄마여야 했다.

코닥의 광고는 이 여성들이 가족사를 꼼꼼히 기록하는 일에 얼마나 큰 의무가 있는지를 강조하며 코닥 순간을 담아냄으로써 그 책임을 다할 수 있다고 주장했다.

이러한 코닥의 노력 덕분에 여성들은 사진 산업에서 가장 수익성 높은 시장을 형성하게 되었다. 누구도 막을 수 없는 코닥의 부상을 떠받친 것은 바로 이 충직한 “사커맘(soccer moms)” 집단이었던 것이다. 그 누구보다 많은 사진을 찍어, 현상하고, 공유하고, 앨범에 넣어, 거실에 전시했다.

그래서 사진업계에 디지털기술이 도래했을 때 코닥은 사실상 스스로 창조한 세계 속에 존재했던 것이다.

코닥보다 그 세계에 깊이 발을 들여놓은 기업은 없었다. 내가 약 11년전 로체스터 본사에서 경영진을 만나 하루를 보냈을 때 이 사실은 명백해졌다. 하루를 마칠 때쯤 나는 이 회사의 수명이 오래 남지 않았다는 생각이 들었다. 몇 년 후 나는 코닥이 근본적으로 문제있는 전략을 구사하고 있다고, 손해를 만회하기 위해 더 큰 손해를 보고 있다고 썼으며 다시 6년 후 나는 내 예측이 현실화되는 것을 보며 서글픈 마음이 들었다.

다음은 코닥이 멸망하게 된 다섯가지 이유다.

1.시간에 갇히다

코닥 경영진은 주위 세계가 얼마나 많이 변하고 있는지를 완전히 이해하지 못했다. 여전히 누가, 왜, 언제 사진을 찍는가하는 이제는 한물 간 아이디어에 사로잡혀 있었다.

코닥은 사람들이 결코 인화본을 저버리는 일이 없을 거라고, 필름으로 찍은 고화질 사진의 가치를 간직할 거라고 믿었다. 다시 말해 디지털사진은 필름 사진의 대체물 정도로 보았다는 뜻이다. 20년이라는 세월이 흐른 뒤에도 코닥의 이러한 생각이 거의 변하지 않았음을 보는 것은 흥미롭기까지 하다. 하지만 코닥의 예상과는 달리 디지털 카메라는 결국 사진시장을 장악하게 되었다. 고화질의 사진을 제공하거나 누구나 쉽게 인화본을 만들 수 있다는 이유 때문만이 아니라 인화본을 가져야 할 필요를 느끼지 못했기 때문이었다.

2.모든 사진은 이야기를 담고 있다

디지털 카메라의 도래와 함께 카메라에 대한 사람들의 생각에도 많은 변화가 생겼다. 카메라를 단순히 사진찍는 도구라기 보다 전자 기기로 보게 된 것이다.

이러한 생각의 변화가 갖는 의미는 실로 엄청나다.

디지털 기기를 통해 소니 같은 신생기업이 코닥의 위력적인 ‘분배망’에 영향을 받지 않을 수 있었던 것이다. 디지털 카메라는 가전제품 소매점에서 전자 기기 옆에 전시되었고, 코닥은 자사가 자신있는 분야가 아니라 소니와 다른 신생기업들이 주도하는 분야에서 활동하게 되었다. 또한 코닥 브랜드는 디지털이 아니라 기존 사진을 떠올리게 하는 시대에 뒤떨어진 것으로 취급되었다.

3.다시 미래로

“디지털”은 또 다른 중요한 방식으로 코닥의 평형 상태를 교란시켰다.이제는 여성이 아닌 남성이 사진 산업의 주요 고객이 된 것이다.

카메라의 주요 사용자층이 여성에서 남성으로 바뀌면서 여성을 상대로 성공적인 마케팅을 펼쳤던 코닥은 입지를 잃게 되었다. 디지털 카메라를 이용해 카메라 뿐 아니라 휴대폰이나 PC를 통해서도 이미지를 볼 수 있게 되었다. 인화본에 대한 필요를 전혀 느끼지 않고 말이다.

코닥으로서는 이처럼 사진 찍기와 인화본 사이의 연결고리가 끊어지는 것은 심각한 문제였다. 사진 찍기를 주로 담당하게 된 남성들의 역할은 가족의 소중한 순간을 보존하는 것과는 거리가 멀었고 이들이 찍는 사진 역시 업계 내부자들이 “덧없는 것”이라 부르는 순간에 치중한 것이었다.

미지의 영역 한가운데 서 있는 것이나 마찬가지였던 코닥은 이 새로운 현실을 받아들이기 보다 여전히 가족 모임이나 휴가지에서 여성들이 찍은 감성적인 이미지를 중심으로 한 과거의 사진 세계를 재창조하려 노력할 뿐이었다.

4.카메라는 결코 거짓말을 하지 않는다

사람들의 글쓰기의 주무대가 페이스북이 되었음에도 코닥의 시도는 기껏해야 미적지근한 수준이었다.

총 수익율 70%에 육박하는 수익성 높은 필름사업을 접기 꺼려하던 코닥은 수년간 소형 카메라와 디지털식으로 암호화된 필름, 포토 CD 같은 하이브리드 기술 등을 통해 필름의 수명을 연장하려고 했다.

로체스터 본사에 발이 묶인 디지털 이미징 사업부는 언제나 필름과 디지털 사이에 시너지 효과를 내야 한다는 압박을 받는 듯 보였다. 하지만 로체스터에서 디지털 사업을 진행한다는 것은 어느 때라도 어려운 일이었다. 대표적 사례가 디지털 이미지에서 수익을 창출하려고 한 코닥갤러리닷컴이다. 이 사이트는 단순히 아날로그 이미지의 디지털 버전으로, 디지털이 가진 잠재력은 코닥에서 한번도 제대로 꽃 핀 적이 없다.

5.과도한 노출

코닥은 자사의 한계를 깨닫지 못했고, 부활하기 위한 전략도 사실상 실효성이 없는 것이었다.

현 회장이자 CEO 안토니오 페레즈가 밝힌대로 “애플이 음악을 위해 하는 것을 코닥은 사진을 위해 하려고 한다. 즉 사람들이 자신의 개인 이미지 서고를 정리하고 관리하게 돕는 것이다. 이상 세계에서는 미래의 소비자들이 코닥 카메라로 사진을 찍어, 코닥 메모리카드에 저장하고, 코닥 프린터를 통해 종이에 인쇄해, 가게 안에 설치된 디지털 부스에서 편집할 것이다.”

소비자를 코닥 세계로 집어삼키려는 시도는 언제나 비현실적이었다. 애플은 디자인과 플러그앤플레이(PnP) 기능으로 꿈을 실현할 수 있을지 모르지만 코닥은 그럴 수 없었으며 시도하다 끝나게 된 것이다.

코닥은 자신이 주도하던 세계에서 기술적 도전에 직면했던 많은 기업들의 전철을 밟은 것이다.

먼저 이들 기업은 신기술이 스스로 소멸되길 바라며 무시하려고 한다.

그리고는 너무 비싸다, 너무 느리다, 너무 복잡하다 등 여러가지 이유를 대며 그것을 과소평가한다. 또 신기술과 옛기술 사이에 시너지를 만들려고 애쓰는 식으로 기존 기술의 수명을 어떻게든 연장하려고 한다. 이 과정 속에서 신기술을 적극 수용하지 못하고 뒤쳐지게 된다.

코닥은 아날로그 이미지의 디지털 버전을 시도했던 바로 그때 실리콘밸리의 몇몇 신생기업에도 투자했어야 한다.

이 신생기업들은 코닥의 과거 유산, 브랜드에 대한 감상적 애착, 자사 제품 기반 사고방식에 발이 묶이지 않았을 것이다. 작은 자본력의 20대가 이끄는 이 신생기업들은 디지털화된 사람들에 의해 경영되었을 것이다. 브랜드나 현재의 수익원에 연연하지 않았을 것이다. 디지털사업 모델의 높은 사망율에도 전혀 구애받지 않았을 것이며 사용자들에게 힘을 부여하는 것에 아무 거부감을 갖지 않으며, 그 결과로 야기되는 불확실성 속에서도 꿋꿋이 살아남았을 것이다.

마지막으로 이들 신생기업은 로체스터의 코닥 경영진과 달리 “사진의 세계”에 갇혀 살지 않았을 것이며, 사진과 소셜네트워킹이나 게이밍 같은 활동의 결합을 기꺼이 수용했을 것이다.

한마디로 코닥은 새로운 이용자 세대와 기업가들이 주도권을 잡도록 해야 했다. 불확실성을 받아들이고 예측할 수 없는 방향으로 나갈 준비를 했어야 했다. 실제로 코닥이 한 일과는 거리가 먼 것이다.

코닥이 직면했던 어려움은 결코 별난 것이 아니었다.

중요한 것은 과거의 유산에 대한 애착과 그 무게가 새로운 사업에 실리는 것을 피하는 것, 옛것과 새것 사이에 잘못된 시너지 창조나 기존 제품 라인의 수명 지연을 자제하는 것, 그리고 무엇보다 기존 사업모델이 아닌 이용자를 중심으로 전략을 짜는 것이었다.

-카말 무니르 박사는 캠브리지대 저지경영대학원 전략 및 정책과 강사이며, 이 글은 WSJ 블로그 ‘더 소스’의 경영 시리즈 최신판이다.

The Demise of Kodak: Five Reasons

By Kamal Munir

Kodak’s declaration of bankruptcy earlier this month closed a glorious chapter in the history of photography.

With the introduction of the first automatic snapshot camera more than 110 years ago, Kodak transformed photography from an alchemy-like activity dominated by professionals into a hugely popular—even obligatory—one that became an integral part of people’s lives.

To get an idea of how instrumental Kodak was in shaping photography, just think about life before Kodak.

There was no “Kodak moment”.

Photography was mostly confined to professionals who took formal portraits in studios. Kodak got photography out of studios and into family life. Understanding how it did this is vital to grasping the reasons for its failure.

The availability of the technology was not enough to establish the practise of popular photography. Ideas about what should be photographed, when and by whom also had to be constructed.

Kodak played an important role in this, with high-profile advertising campaigns aimed at establishing the need to preserve significant occasions such as family events and vacations. These were labeled Kodak moments, a concept that became entrenched in everyday life.

The family member who captured these Kodak moments was, usually, the wife. This, once again, was Kodak’s doing.

For the first half of the 20th century, Kodak brought out ads featuring the “Kodak girl”, who symbolized the modern, adventurous female. However, in keeping with normative expectations of the time, she was not only modern and fashionable, but also a responsible wife and mother.

Kodak’s ad campaigns emphasized how—if women were to appear as responsible and caring wives and mothers—they were morally obliged to keep a meticulous record of their family’s history. They could do this by preserving those Kodak moments.

As a result of Kodak’s efforts, women went on to become the most lucrative market segment for photography. It was that loyal contingent of “soccer moms” that funded Kodak’s inexorable rise: they took more pictures than everyone else, printed them, shared them at coffee mornings, saved them in albums and displayed them in the living room.

Thus, when digital technology arrived in the photographic industry, Kodak inhabited a world that was largely its own creation.

There was no one more steeped in it than Kodak. This became obvious to me when I spent a day with Kodak’s top management in their Rochester headquarters in the U.S. about 11 years ago. By the end of the day, I was convinced that this company was not going to be around much longer. A few years later, I wrote that Kodak was pursuing a fundamentally flawed strategy, and hence were throwing good money after bad. Six years later, I was sad to see my prediction come true.

Here are the top five reasons for Kodak’s demise:

1. Caught in Time

Kodak’s top management never fully grasped how the world around them was changing. They hung on to now obsolete assumptions about who took pictures, why and when.

Kodak always thought that people would never part with hard prints and that people valued film-based photos for their high quality. In other words, they saw digital as a direct substitute for film based photography. It was interesting to see how little this mindset had shifted even 20 years later. In the end, digital cameras came to dominate not because they offered higher quality or because everyone was able to or inclined to get a set of hard prints easily, but because they did not feel the need to.

2. Every Picture Tells a Story

With digital, a significant shift in mind-set occurred in the meanings associated with cameras. Rather than being identified as a piece of purely photographic equipment, digital cameras came to be seen as electronic gadgets.

The implications of this shift were enormous.

With digital devices, newcomers such as Sony were able to bypass one of Kodak’s massive strengths: its distribution network. Instead, digital cameras became available in electronic retail outlets next to other gadgets. Kodak was now playing on Sony’s and other entrants’ turf rather than its own. Similarly, Kodak’s brand came to be associated with traditional photography rather than digital.

3. Back to the Future

“Digital” disrupted Kodak’s neat equilibrium in yet another important way; women were no longer the main customers, men were.

With women giving way to men as primary users of cameras, Kodak—which excelled at marketing to women—lost its footing. With digital cameras, images could be viewed on the camera, phone or a PC without any need for hard prints.

For Kodak, the severing of the link between taking photographs and hardcopy prints was a serious concern. While men took lots of pictures, their role had never been that of family archivists (a role reserved for women). Hence they tended to take pictures that industry insiders called “transient”.

Kodak was in uncharted territory and rather than accepting it as the new reality, it kept trying to recreate the photography universe of yesteryear, one based around sentimental images taken by women at family reunions and vacations.

4. The Camera Never Lies

Even when the writing was very much on the wall, Kodak’s attempts were at best half-hearted.

Unwilling to let go of the extremely lucrative (gross margins of nearly 70%) film business, it tried for many years to prolong the life of film through smaller cameras and digitally coded film and hybrid technologies such as Photo CD.

Its digital imaging division, locked up in its headquarters in Rochester, always appeared to be under pressure to create synergies between film and digital. But doing digital from Rochester was always going to be a challenge. The best example is Kodakgallery.com, Kodak’s attempt to generate revenue from digital images. The site was essentially a digital version of its analogue offerings. Digital’s potential was never fully realized at Kodak.

5. Over-Exposed
Kodak did not realize its own limitations, and consequently its strategy for revival never had much of a chance.

As articulated by the current chairman and CEO, Antonio Perez, it was: “To make Kodak do for photos what Apple does for music: help people to organize and manage their personal library of images. In an ideal world, consumers of the future will snap pictures on Kodak’s cameras, save them on its memory cards, put them on paper through its printers, and edit them on in-store digital kiosks.”

Trying to engulf the consumer in the Kodak universe was always unrealistic. Whereas a company like Apple could probably do it with its design and plug-and-play capabilities, Kodak could not and it died trying.

Kodak followed a template used by many incumbents facing technological challenges to their hegemony.

First, they try to ignore the new technology hoping it would go away by itself.

Then they deride it using various justifications (too expensive, too slow, too complicated etc). After that, they try to prolong the life of the existing technology by attempting to create synergies between the new technology and the old (like Photo CD). In doing so, they keep delaying any serious commitment to the new order of things.

The truth is that when it was dabbling in digital versions of its analogue products, Kodak should have also invested in several start-ups based in Silicon Valley.

These Valley-based companies would not have been encumbered by Kodak’s legacy assets, its emotional attachment to the brand, and its product-based mentality. Led by twenty-somethings on shoestring budgets these start ups would have been led by people who get digital. They would not have been hung up about brands, or current revenue sources. They would have been perfectly comfortable with the high mortality rate of digital business models. They would also have been at ease with empowering users and living with the unpredictability that it ushers in.

Finally, they would not have lived in a “photographic universe”, unlike the people in Rochester, and would have been much more willing to allow a convergence between pictures and activities such as social networking or gaming.

In short, Kodak needed to let the new generation of users and entrepreneurs take charge. It should have embraced uncertainty and be prepared to be driven in unforeseen directions—a far cry from how the company had spent its life.

The challenges Kodak faced were not unique.

The important things were to avoid the attachment and weight of legacy assets onto new ventures; refrain from prolonging the life of existing product lines while trying to create false synergies between the old and the new; and, most of all, to base strategy around users, rather than the existing business model.

Dr Kamal Munir is a Reader in Strategy & Policy at Cambridge Judge Business School, University of Cambridge. This is the latest article in The Source’s management series.

8 Responses to “코닥의 멸망, 다섯 가지 이유: WSJ”

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